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栽培员工,让他强大到可以离开!

作者微信号:hrfaner   来源:HR范 的公众号  热度:1173  时间:2018-04-01 20:49:38

文/ 黄桷树财经(ID: treenew1983)编辑/薪人薪事企小薪现在企业里重要的矛盾就是,“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”管理,是激

文/ 黄桷树财经(ID: treenew1983)

编辑/薪人薪事企小薪

现在企业里重要的矛盾就是,“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”管理,是激发和?#22836;?#27599;一个人的善意。如果没有善意的激发,而是一种非此即彼,你死我活,无论怎么做,都是一个死结——企业不敢放手培养员工,而员工一旦翅膀硬?#21496;?#20250;转身离去。

“栽培员工,让他们强大到足以离开。”

后边还要配搭一句:“对他们好,好到让他们想要留下来。”

挺高的境界。

这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的,这厮是一个花花公子,老嬉皮士。不过,这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。

他这句话,基本说到了职场“东家”与“员工”博弈最终极的问题,值得深思。

公司为什么要栽培员工?

在职场,一般的优秀企业,都非常愿意提?#25991;?#37096;员工。而不是想要什么样的人,就直接从人才市场招什么样的人。

一来,内部员工更值得信赖。

企业对内部员工大多知根知底,摸透了脾气秉性,经过?#27426;?#26102;间的考核,认可了他们的人品,可信赖?#35753;?#26174;超过新人,可降低公司风险。

二来,内部员工更值得托付。

内部员工熟悉公司业务,与公司企业文化匹配度更高,他们也更加认可公司,?#39029;隙让?#26174;高于新人,比起空降的新人,公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。

所以说,员工如果是一个好苗子,领导就会不遗余力地浇灌他,希望他茁壮成长。

会考虑员工翅膀硬就飞走的情况吗

答案是:?#27604;弧?/p>

彼得原理曰:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工?#40644;?#20102;彼得原理,就像我们平时打游戏一样,一直通关,一直胜任,一直进化。那么,是游戏,总会有最后一个大BOSS,战胜了,就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。

对于这种人才,每个领导都是爱恨交加。

小李,创业公司员工,月薪1万。2年前,他刚刚毕业,就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩,当年,从他提交的一个非常不成熟的策划案,看出了他的某些潜力,就破格将零经验的他录用了。如今,小李经过历练,已经成长为一个能力极强的决策者,并带领着公司团队抢占市场,却在不?#20204;?#25552;交了辞职申请书。

老板看到后,沉默了良久,说:“你?#28982;?#21435;,我想想。?#24444;?#21518;,就让HR为他安排了离职事宜。

从离职到彻底离开,小李和老板一句话都未曾说过,两个人都默契地保持着沉默。

而同事这边,却展开了火热的讨论,有人说,小李?#27426;允?#20844;司挖走了,见利忘义。还有人说,小李可能与老板意见不?#24076;?#25152;以就走了。说法不一。

后来,有人为公司打抱?#40644;劍?#23601;跟老板说:“小李这样做,你就这样轻易同意了?”

“公司成立两年多了,来了很多人,也走了很多。他只是其中一个而已,可能,咱们这里对于两年前的他来说,确实是非常不错的选择,但如今,他手里有了更多的选择权,为什么要留下他?如果,咱们公司的员工入职之后,一年、两年后,都发现自己很难再找到其他工作,简历也?#40644;?#20142;,工作经历?#26448;?#20197;启齿,感觉自己毫无市场竞争能力了,不得不在这里混下去,那才是最可怕的事情啊。”

“咱们是创业公司,平台没什么大名气,如果离职员工不?#24378;?#24179;台的名字,而?#24378;?#33258;己的实力,跳到更好的地方,才能足以说明,咱们公司是优秀的。”

老板说完这些后,其他员工也就停止了对小李的?#32032;院?#35758;论。

现在,很多优秀的公司,大多提倡丛林法则,特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。

很多公司,都非常轻视员工们的苦?#20572;?#35748;为你加班,你996,是因为你自己能力不够,又非要担当这些责任,所以只能通过花费比强者更多的时间,来弥补?#27605;蕁?#25152;?#26685;?#32593;上,我们经常能看到很多人吐槽,自己已经努力到无能为力了,依旧不能得到重视和提拔,而?#34892;?#20154;一个月只做一件事情,却讨老板的欢心,短时间内青云直上。

?#28909;?#20844;司和老板,有权力选择强者作为自己的员工,并淘汰掉那些弱者。那么有能力的员工,凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢?

公司与员工在?#27426;?#21464;化发展着,个体的崛起,无边界组织的出现,U盘式生存,Google式管理,新的现象?#27426;?#20986;现。

一个员工如果强大到可以离开,而你因为害怕他离开留有一手,就是胜之不武。当他足够强大,就应该得到相应的礼遇。

?#26685;?#24037;好,好到让他们想要留下来

如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉,那么这很简单,他已经不应该做员工了,他应该有股权,应该有更多的话语权,这是他通过努力之后的自我赋权。

以前,城里人生了小孩后会?#20248;?#26449;找一个“小保姆”。但是现在,再也找不到了。以前是因为城乡差距大,农村人没有话语权,只要有碗饭有点钱,就可以进城去做小保姆了。现在农村的娃,同样金贵,即使不是读书,去打工甚至创业,机会都很多。

同样,在双创的大背景下,个体如果足够强大,选择的机会也会更多。?#27604;唬?#20844;司留住员工的方式也在增多,期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是,“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业,要满足员工的马斯洛需求,既包括物质的,也包括精神的,才能真正留住员工。

?#27604;唬?#21592;工对自己的?#29616;?#20225;业?#26685;?#24037;的?#29616;?#21487;能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经?#26685;?#24037;好得他不会离开。?#29616;?#30340;博弈,总会接近真相。

最后,再聊聊德鲁克,他老人?#19994;?#35805;,放在现在仍然很有意义。

德鲁克说,管理的本质,其实就是激发和?#22836;?#27599;一个人的善意。

管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人,面对人性中的善,人性中的恶,人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和?#22836;?#20154;本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。

很多人把管理当成一种工具,认为管理是用来操控的,因为它的目标是要让工作?#34218;?#26524;,就必须操纵控制工作者的行为。这一条,是德鲁?#24605;?#20915;不同意的。

德鲁克说,领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度,把一个人的责任心提到前所未有的高度,然后才能把一个人的潜力、?#20013;?#30340;创新动力开发出来,让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。

领导力本身的定义是有人跟随你,你就是领导。最重要的,就是你把人领导到什么方向上。

企业家和管理者应该想一想,在你做生意的过程中,在你做经营和管理的过程中,你是在提升自己和你的追随者的境界呢,还是在让他们堕落呢?这就是德鲁克的管理学所坚持的,背后与众不同的东西,他叫价值观、信念和?#20449;怠?#24503;鲁克说,这些东西是骗不了人的,就好像一个人正不正直,这是骗不了人的。

所以,我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的,他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发,而是一种非此即彼,你死我活,无论怎么做,都是一个死结——企业不敢放手培养员工,而员工一旦翅膀硬?#21496;?#20250;转身离去。

话说,?#34892;?#26132;日的小作?#35805;桑?#20320;看你都已经走上正轨,都决定采取正规的公司管理制度了,就请彻底一些。

不要在管理员工、索要绩效的时候,大谈西方契约精神?#27426;?#22312;发工资,谋福利的问题上,一本正经地讲“你还记得当年吗?”。

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